Gestão para a transição digital: habilidades do futuro que promovem a inovação.

Imagine um CEO de uma empresa que precisa acompanhar as tendências e inovar em um cenário extremamente competitivo, tomado pela voracidade dos avanços tecnológicos, do uso de dados e de brilhantes ideias que surgem todos os dias para gerar valor e mudar o jogo.

Impulsionar a mudança em organizações grandes e bem estabelecidas não é uma tarefa fácil. Em um ambiente de rápida evolução tecnológica e novos modelos de negócios, que trazem incertezas e riscos, essa tarefa fica ainda mais complicada.

Já se perguntou quais são as habilidades que esse líder precisa ter e desenvolver para impulsionar a mudança, inovar e transformar a empresa? O setor? Todo o mercado?

Hoje, milhares de empresas estão passando por uma transformação digital ou iniciando esse processo. Em 2024, mais de 50% dos gastos de TI estarão focados em transformação digital e inovação.

Entende-se, então, que ter a visão estratégica de como a tecnologia impacta seu negócio e o mercado no qual ele está inserido, é uma das principais habilidades, certo? Essa é a constatação óbvia. De que adianta ter a visão e predizer cenários, se temos dificuldades enormes em impulsionar mudanças nos modelos de negócios, na cultura organizacional ou mesmo na estratégia (até então) vencedora?

Por trás de tudo isso, existem competências e reflexões fundamentais que terão impacto direto no sucesso do CEO e da empresa.

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O que fazer em um cenário de incertezas?

Criar cenários futuros não garante que um CEO tenha todas as respostas ou saiba exatamente como serão os desdobramentos no período à frente. O objetivo desse líder deve ser, então, traçar e definir uma direção mais abrangente para onde a organização deve caminhar a partir dos cenários imaginados, reconhecendo que a jornada não será linear e que a empresa precisa evoluir e moldar suas estratégias de acordo com essa visão. E imprevistos que certamente surgirão.

Preparar-se para lidar com as mudanças, oportunidades e incertezas é um dos pontos mais críticos das empresas. Qualquer transição estratégica, principalmente decorrente de um avanço tecnológico, envolve tanto a manutenção e a gestão do negócio atual quanto a visão e a construção do futuro.

O conceito sobre a segunda curva, de Charles Handy, aborda a necessidade de nos prepararmos para esse novo ciclo de expansão, mudança e aperfeiçoamento antes do ciclo atual chegar ao fim.

Analisando esse conceito no contexto das empresas, pode-se afirmar que é no momento de ascensão dos negócios que se deve pensar, estruturar e começar a executar o próximo movimento estratégico que trará maior sustentabilidade e longevidade para as organizações.

A questão é que na intersecção entre as duas curvas existe um período em que se vive dois universos bastante diferentes.

Esse cenário causa hesitação e incerteza, demandando impecável maestria na condução da mudança e adaptabilidade da empresa, em um momento em que boa parte da organização não tem a clara visão do novo caminho para onde está se dirigindo e ainda não compreende a estratégia para suportar essa nova fase.

Nesse momento, o desconforto causado por mudanças pode levar qualquer líder e sua organização a procrastinar decisões difíceis, na aposta - ou ilusão - de que o crescimento ou a maturidade de seus negócios se perpetue por mais tempo.

Shantanu Narayen, CEO da Adobe que conduziu uma virada na organização entre 2013 e 2018, comunicou para toda a empresa, na época, que não havia plano B. Essa postura e o direcionamento “burn the boats” ajudou a evitar que as pessoas hesitassem em promover a mudança e voltassem à antiga forma de fazer negócios. Em 2018, a Adobe ficou em 13º lugar na lista de Empresas mais inovadoras da Forbes.

Para minimizar as incertezas, existem alguns questionamentos fundamentais que todo CEO deve fazer de forma recorrente, e que podem ajudá-lo a construir uma visão estratégica mais inovadora: quais são as reais dores dos seus clientes (hoje e amanhã), quais mudanças de comportamento seus clientes terão nos próximos anos e como se alavancar em ativos existentes ou de terceiros.

Habilidades do futuro na liderança das organizações.

Quando se trata de uma transição de negócio, é possível elencar, a partir de dedução lógica, uma dezena de habilidades como sendo as principais para traçar o futuro da liderança.

Ter o conhecimento mínimo sobre os principais assuntos tecnológicos é fundamental. A liderança que está conduzindo uma transformação dessas precisa, sim, falar a linguagem técnica dos times para ajudar a elevar a discussão a um nível estratégico.

No ano passado, a Gartner elegeu 10 “hard skills” como sendo as principais para levar os executivos a conduzir estratégias de negócios digitais de forma mais eficaz. Dentre elas, destacaram-se habilidades ultra técnicas como Machine Learning, Inteligência Artificial, Cibersegurança, Internet das Coisas (IoT) e Ciência de Dados.

Conhecer metodologias ágeis também é essencial, uma vez que é necessário implementar uma dinâmica de trabalho mais assertiva e que acompanhe as movimentações rápidas do mercado.

Mas, além das “hard skills”, outras habilidades do futuro são esperadas da liderança para moldar o sucesso da empresa no momento de transição. No entanto, existem nuances não tão óbvias dentro dessas habilidades que são críticas para o desenvolvimento e avanço de toda a organização e, por isso, precisam ser claramente compreendidas.

Gestão x Liderança

“Gestores fazem as coisas bem, líderes fazem as coisas certas”, Warren Bennis.

Usamos o termo gestão para descrever a organização de sistemas, procedimentos, condutas, e o termo liderança para nos referirmos às pessoas. Ainda que essa não seja uma discussão semântica, em alguma medida, é preciso ter em mente que os termos que usamos em nosso discurso podem moldar a forma como pensamos.

Liderança é sobre visão, missão, paixão. Gestão, sobre objetivos, controle, eficiência. Toda organização precisa de ambas. Unir a dose certa de cada uma delas é ter alguém - ou um time - perfeito para cuidar das decisões estratégicas da empresa.

Um CEO deve direcionar a visão e o propósito da empresa, desenhando um cenário convincente sobre a missão e a estratégia que motive o time para a ação. Ao mesmo tempo, deve planejar e priorizar o trabalho para atingir resultados alinhados com os objetivos da organização, focar em altas prioridades, ajustar atividades menos críticas e alocar os recursos de forma precisa.

Confiança x Controle

Confiança é mais barata, mas controle é mais seguro. Ou não?

Em seu livro, Empresas feitas para vencer, Jim Collins descobriu que empresas de sucesso prestavam pouca atenção em fatores como a gestão de mudanças, motivação de pessoas e criando inúmeros processos de alinhamento. Isso não significa que esses são fatores de pouca importância em uma organização, muito pelo contrário. Segundo o autor, essas empresas não precisavam se ocupar desses temas, porque as pessoas sabiam o que estavam fazendo e queriam dar o seu melhor. Em boa parte, porque a confiança nas pessoas é o que faz com que elas aprendam rápido, pois os erros são permitidos e aprende-se com eles.

Sabe-se, no entanto, que a implementação de um modelo assim necessita de uma mudança drástica na mentalidade do líder: confiar. É preciso assumir certos riscos em relação à equipe e investir em comunicação e comportamentos que fomentem a confiança. Isso tornará a equipe mais engajada, pois, ao compartilhar responsabilidade entre os colaboradores, são exigidos deles que tomem decisões, assumam erros e os corrijam rapidamente.

Eficiência x Eficácia

Nas palavras de Peter Druker, “Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ter sido feito”. Por outro lado, não fazer o que deve ser feito, por custar mais e parecer ser menos eficiente, pode ser uma das maiores armadilhas nas iniciativas que promovem a mudança e a inovação nas organizações. Num momento de transição, é importante focar primeiro em fazer a coisa certa e, uma vez descoberta qual é a coisa certa, aí, sim, trabalhar para otimizá-la.

É compreensível que a busca por eficiência leve as organizações a apertarem o cinto e a reduzirem custos. Mas, a pressão por eficiência pode também conduzir as empresas ao reducionismo, à ideia de que o todo é composto pela soma das partes, e que dividir e otimizar o sistema trará o melhor resultado. Isso pode funcionar em algumas áreas, mas em ambientes organizacionais pode não ser o melhor caminho.

A ideia que se tem de “fazer mais com menos” nem sempre é aplicável a alguns setores. Isso porque inviabiliza mais espaço para o teste de novas ideias e para a implementação de iniciativas não planejadas, mas que poderiam mudar o jogo a médio e longo prazo. Em última instância, a eficiência pode ter o potencial de se tornar inimiga da criatividade, justamente quando a empresa mais precisa de ideias inovadoras para se transformar.

Construir times eficazes, com identidade forte e que possam aplicar suas diversas habilidades e perspectivas para atingir objetivos em comum, é uma das tantas competências que um CEO precisa desenvolver para avançar no mundo da transição digital. Formar essas equipes, com uma combinação apropriada e diversificada de estilos, perspectivas e experiências, e aproveitar o histórico, o repertório e a visão de cada membro, é fundamental para alcançar os objetivos da equipe e, consequentemente, do negócio.

Comportamentos que fomentam a inovação.

O processo de desenvolvimento e inovação não está apenas nas mãos do líder, mas da equipe como um todo, líder e liderado. É necessário garantir que as pessoas ou grupo possuam as competências e comportamentos fundamentais para fazer o que deve ser feito, com alinhamento claro de para onde se está indo.

Mas, é verdade que o peso maior está nas mãos da liderança, que deve dar suporte e direcionar com clareza o caminho e os objetivos a serem perseguidos pelo time, além de abrir espaço e ser catalisadora dos mindsets que promovem a inovação, construindo um ambiente propício para a transição digital.

Dentre os comportamentos esperados, destacamos 4 como sendo os mais críticos para que o avanço aconteça de acordo como foi planejado.

Priorização e direcionamento

O papel do líder deve ser o de indicar de forma objetiva a visão e remover os obstáculos para a realização das atividades que geram valor. As expectativas devem estar claras e serem acompanhadas de forma consistente, com desafios suficientes para incentivar o time e reforçar a responsabilidade, sempre direcionadas com base nas capacidades individuais de cada membro do time.

Fio condutor do engajamento

Quando as pessoas estão motivadas a darem o seu melhor, elas podem ir muito além em suas entregas e dedicação. E, sabe-se que a motivação de um colaborador é consequência de um bom trabalho de engajamento e a soma de todas as experiências vividas na companhia.

Mas de nada adianta uma empresa investir em uma estratégia focada na experiência positiva do colaborador, por exemplo, se não há o fio condutor do engajamento: o próprio líder. Por sua grande influência, esse pode afetar todo o time de acordo com sua relação com a empresa. Pelo menos 70% da variação de engajamento do time está conectada com o líder.

É necessário, então, entender o que motiva as diferentes pessoas para conectá-las ao propósito da empresa, fazendo com que sintam que suas ações são importantes, valorizadas e visíveis.

Comunicação efetiva

A comunicação efetiva se dá pelo entendimento da mensagem enviada e esse entendimento diz respeito a quem recebe a mensagem e não a quem a envia. Parece óbvio, mas não é. Uma pessoa pode ser o mais objetivamente clara possível, mas se a outra, ao receber a mensagem, não tiver a compreensão clara sobre o que ela significa, não há comunicação efetiva.

Para garantir a comunicação efetiva, o líder precisa checar a compreensão de seu interlocutor, ouvir atentamente e utilizar diversos formatos de comunicação, os quais transmitem a mensagem de forma clara, concisa e convincente. Também é importante perceber o contexto de seu interlocutor, o repertório que ele tem, e moldar o seu discurso ao dele, para que se possa lidar com os diferentes perfis e incentivar a expressão de ideias e dos diferentes pontos de vista.

Coragem

Um líder precisa de coragem para se posicionar e endereçar os problemas com os quais se depara frequentemente, dizendo o que precisa ser dito, de modo claro e consciente, e fazendo o que precisa ser feito, de forma ética e responsável. Para assumir riscos, enfrentar questões difíceis, com confiança e otimismo, e apoiar os demais a fazerem o mesmo, o líder precisa de coragem, para defender suas ideias, independente de desavenças, e fornecer feedbacks diretos e cuidadosos, por meio de uma comunicação assertiva.

Harry Kraemer, ex-presidente e CEO da Baxter International, defende que em épocas de crise, como no caso de uma transição digital, é preciso pregar dois mantras para superar o momento de forma mais tranquila. O segundo mantra fala sobre ter coragem para “contar às pessoas o que sabe, o que não sabe e quando voltará a falar com elas para discutir o que não sabia antes”. A atitude de encarar os desafios e problemas de maneira franca gera credibilidade, e, a partir da honestidade, mantém toda a empresa no caminho certo.

Grandes organizações já descobriram a fórmula para avançar no mercado digital e estão travando uma luta competitiva por inovação. Mas a grande maioria ainda está em modus operandi, resistindo e procrastinando decisões difíceis a fim de evitar o desconforto da mudança, ou esperando que a inovação aconteça sozinha para, aí sim, mudarem a maneira como estão se posicionando.

O papel do CEO e dos demais executivos, então, deve ser o de se preparar e preparar toda a cultura organizacional de uma empresa em diversos âmbitos, sejam técnicos ou comportamentais, para lidar com as oportunidades, incertezas e riscos que uma transição digital pode trazer e, então, ser capaz de liderar a disrupção de um modelo de negócio ou de mercado.

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Sobre o autor:

A Woke é uma empresa de executive search e desenvolvimento de carreira,  acreditamos que pensar em carreira não tem hora.

Nascemos em 2016 pelo inconformismo no modo de operar as relações de trabalho. O mundo está em constante evolução, a tecnologia impulsionou mudanças em diversos setores do mercado, e pensar as relações de trabalho não poderia ser diferente.

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